疫情三年 一家上海外貿工廠的掙扎求生？
中國慈善家》雜志微信報道，徐海濤是上海一家外貿公司的創始人，主營包裝機械，主要面對國外客戶。經過多年的努力，他打入了內包裝袋機械細分市場的第一梯隊。但疫情三年后，這家擁有近80名員工的十年老廠險些破產。
“我們出不去，客戶進不去”，“我們無法在家安裝調試客戶”，“我們無法參加展會拓展新客戶”，“國際運費暴漲”.所有這些結果都指向“訂單減少和客戶流失”。
對于上海這家外貿工廠來說，這三年是一個寒冬，今年春夏上海的疫情是寒冬中非常寒冷的時刻。上海關閉期間，徐海濤帶領部分員工在工廠住了兩個月。他們不僅要繼續承受上述影響，還要經歷“物流中斷”、“停產、交貨失敗”、“客戶頻繁拒收”的窘境。
為了不躺平，工廠采取了各種自救措施，但都收效甚微。
以下是徐海濤的口述：
如果不是2020年初，制造了“國難”；如果上海再封一兩個月；如果我在工廠期間公司出現正面案例……我的公司會徹底破產，那我肯定沒心情在這里給你講故事。
如果你出不去，就進不去
2020年初，大家搶購口罩。一月二月，一個口罩難求，但是能想到做口罩的人不多，換成口罩機的就更少了。
到3月，國內疫情得到控制，國外開始大規模爆發。國外不是要用N95口罩嗎？當時大家都覺得是個好市場。大量資本開始涌入。很多工廠，不管以前是做什么的，都開始做N95口罩了，這就需要大量采購N95口罩機，我們的機會就來了。
面膜機和包裝機屬于同一個行業，但是包裝機更高端，所以我們的轉型很好。大部分面膜機都是我們包裝機做的。
3月初開始做面膜機，4月20日發貨。到5月5日，所有訂單都已交付。到5月份口罩賣不出去的時候，我們所有的訂單都已經交付了。那時候我每天接電話到凌晨三點。我們說的是上億的生意，幾千萬就少了。面膜的流水和利潤極高，讓公司的資金流一下子上了一個大臺階。
這期間，口罩相關的業務總感覺像是“國難”，但要不是這種“國難”，我的公司還真撐不過這三年的冬天。就算我發了這個財，我也差點死掉。
口罩做好之后，到2020年的六七月份，我們就要全身心投入到主營業務中，開始面對疫情對外貿的巨大影響。
對于疫情整整三年，我覺得影響最大的。家里很難安裝。包裝機是大型機器，必須在家安裝調試。否則，客戶無法使用。疫情發生前，我們每年要派工程師出國十幾次，為客戶安裝調試售后服務。疫情一爆發，就成了首要問題。2021年，我兩次冒險派遣工程師到國外客戶工廠安裝。
其中一個工程師去了委內瑞拉，出國安裝調試，折騰了五個月才回國。隔離解除，半年就沒了。況且他已經出國半年了，照顧不了家人。他一回來，他愛人就和他離婚。我道歉，請他愛人吃飯，想盡一切辦法挽留他。
結果大家都不愿意出國。一是怕感染，二是怕回國麻煩。因此，在整個2021年，許多客戶不得不支付甚至3或5倍的價格購買國外設備，因為我們無法在國內安裝和調試。
除了出不去，貨也難出。疫情發生前，一個集裝箱寄到美國大概一兩千元。而這一費用在過去三年里一路飆升，到2020年底，已經漲到15萬人民幣，漲幅近10倍。但是我們一個集裝箱的價值不會超過15萬，運費和貨物價值一樣高。許多客戶不愿意支付這些額外的費用，已經轉向越南或其他國家。
疫情發生前，我們每年出國做十幾次銷售，拜訪客戶，或者參展拓展新客戶。三年了，我們出不去，客戶進不來。這樣一來，客戶關系很難維持，我們也無法拓展新客戶。
為了解決這個問題，我們開通了直播給客戶看工廠視頻，但是效果并不好。
在工廠住兩個月，
卻沒有生產一臺機器。
如果說這三年的疫情是寒冬，那么今年春夏，上海疫情封閉控制的時候，就是寒冬中的極寒時刻。
今年3月23-24日，我們所在的奉賢區疫情并不嚴重，但我已經聞到一股臭味。趕緊組織管理層開會討論。如果工廠關閉了，我們該怎么辦？討論的結果是：從各個部門挑選精英力量，組成“先鋒隊”，吃住在工廠，實現閉環生產。然后，聯系一家餐飲公司給我們供應盒飯。27號晚上9點多，我刷新聞，一聽說奉賢可能要關門了，就立馬開始了這個節目。一個半小時后，算上我，30個人已經帶著被褥、換洗衣服、方便面搬進了工廠。果然，28號早上五點，浦東開始封閉，大家都不能動了。我們已經開始閉環生產。
閉環生產剛一天，園區領導就跑到車間不讓我們開工。我們只能應付。來了就停工，走了就偷著復工。第三次，園區直接下達指令：“你是要對抗直接上黑名單嗎？以后不想呆在這里了？”打了各種電話，托了各種關系，結果還是：疫情嚴重，必須停工。
直到5月6日，我們終于拿到了復工證。到18日，復工的人數已經達到27人，但實際生產能力只有機加工12人，加上兩個設計師可以工作。
其他的，尤其是組裝生產端的，根本干不了。他們只能零零碎碎的做一些調試之類的，主要是沒有零件。從3月25日到4月25日，沒有一個零件進廠。除了上游供應商無法生產，還有一個原因：物流中斷，使得能夠生產的廠家和外遷到上海的供應商無法將貨物送到工廠。
直到5月18日，一些零件才到貨，但還不夠一臺機器。每一個供應商都掉了鏈子，要么停工，要么發貨失敗，要么停在路上，要么被困在物流倉庫.每天醒來都是“物流根本動員不<愛尬聊_讓生活聊出新高度>起來，只能延遲發貨”的信息。最終直到7月底才發貨。
最后，欠客戶的30多臺機器中，有一兩臺在封控前幾乎安裝調試完畢。剩下的，我們閉環了兩個月，就是一個都沒滅。
疫情期間，上海有三種生意最賺錢：一是賣食品，二是賣通行證，三是做物流。我算了一筆賬：今年上海疫情之前，我們從松江到奉賢一批貨的運費只需要100塊錢。疫情過后，高峰升至2000人。以前1000塊錢，甚至八九百塊錢，可以從昆山拉一大船2000塊錢的零件到工廠。4月中旬，他找你要1.5萬。
這個問題在4月底得到緩解，4月26日，上海發放了首批重點物資運輸車輛通行證。5月6日我們也拿到了通行證。然而，這種解脫是：在過去，你花了100元的運費，但之前
流失了大量客戶。
今年3月，我們做了一個“百團大戰”活動，沖了一波銷售，大部分是外貿訂單。即便如此，我們一季度的業績還是減半，銷售達成率只有50%，如果包括內貿也只有20%。
三月底四月初，有客戶找我們下單。當時不知道疫情怎么樣，覺得上海挺好的。疫情越來越嚴重。4月6日，繼續封區管控的消息一爆，客戶就停止下單了。因為沒有下訂單的保障，我們不敢和客戶簽合同。4月7日，我們收到了第一季度的最后一份名單。之后一單接著一單，一單接著一單，直接跌入谷底。
我們也對我們的客戶負責。收到這張單子后，我們必須把它送出去。如果送不出去，那就是致命的。不能復工，產值也出不去。
我們的訂單包括阿里巴巴的保函和信用證，必須按時交貨。疫情在國際上不是不可抗力，因為WTO不認為是不可抗力。拿這些信用證大規模退貨，拿阿里巴巴信保訂單全額退貨。只要客戶點一個按鈕，你一分錢都拿不到。有的客戶還和你商量，有的客戶二話不說直接退貨。
我們通常的交貨時間是兩個月。收到定金后，兩個月就搞定了。收到尾款后，我們可以發貨。在工廠生活的兩個月里，我們一次交貨，到美國。這是我們經銷商的主要客戶。我們給他裝好設備后，他3月份驗貨，付了尾款，我們就被堵了，根本沒法發貨。后來只能安排工人偷偷進園區送貨。然而，我們失去了這個客戶，他不再和我們做生意了。
為了維護老客戶，我們采取了一些措施，比如對客戶進行補償。我們甚至告訴我們的客戶，請給我們一些時間，我們將通過航空發送，我們將支付空運費。連海運費都相當于設備價格，更別說天價的空運了。我們不是想靠這個單子賺錢，只是想保住老客戶，希望損失不要擴大。
在商業競爭中，有一個排他性原則：如果這個單子是老客戶，我們可以拿下來，即使利潤低，也不會讓對手介入，這是最好的。我舉個壞例子：這就像婚姻一樣。你最好讓你的伴侶是這輩子的唯一。脾氣再壞，你也能忍，基本都能相處的很好。一旦他出軌，你就很難把他拉回來。
盡管如此，我們還是失去了許多顧客。既然外貿不好做，能不能轉行做內貿？這是一個解決方案，我們正在做，但它有多簡單？
我們的基因還是搞外貿的。疫情發生前，我們90%以上的業務都是外貿。這和我直男的性格有很大關系。在我們這個行業，外貿和內貿的商業邏輯是很不一樣的：在外貿中，客戶更看重的是產品的質量和你的解決方案的呈現。我點了你的菜，因為你的方案特別好，讓我印象深刻。而內貿更注重維系關系。中國是一個有個人情懷的社會。很多時候，生意的成功取決于“我們是朋友，我信任你，所以把單子給你”。作為一個有技術背景的物理專業學生，我最擅長的就是提高產品質量，最后能做的就是搞人際關系。我的性格注定內貿失敗。
過去三年來，我們一直在擴大國內貿易，但外貿與國內貿易的比例只調整到6:4。疫情發生前，這一比例為9:1。而且倒閉期間，內貿銷售完全斷崖。因為客戶都知道上海有疫情，不能直接在上海下單。
2020年2月，石家莊，一企業員工調試口罩機。
生與死，
我準備破產了。
包裝和汽車制造業很像，對零部件的依賴，包括設備和技術都很像。但這三年來，包裝機械行業比汽車行業更糟糕
汽車行業的備件庫存一般是三四周，包裝機械行業只有一兩周。在包裝機械行業，上海的復工政策是企業越小，上游企業規模越小。上游供應商不復工，我們復工了基本就停產了。所以6月初上游供應商復工，我的零件供應6月底才恢復正常。
除了產業鏈，資金流對企業也是致命的。3月28日，我們以為影響最多只有一周。當時我們很樂觀，認為只需要四天，最多八天。我們認為影響很小。我們每個月15號發工資。4月15日工資一發，就發現風向明顯不對，疫情越來越嚴重。我發現這次疫情不是普通的危機，而是關乎公司生死的致命危機。所以從4月18日開始收縮現金流，所有的支付都被強行切斷，保證資金流；開始走出供應鏈。然后，天天開會討論，怎么給員工發工資？社保怎么交？到了5月份，我已經做好了公司破產的準備。
在我看來，這些都不是最致命的。當時最致命的打擊是，如果廠里有員工陽性怎么辦？因為那時候公司只要有一個人，我們所有人都會被帶走。幸運的是，這個問題沒有出現。
整個國家已經自由化，
但是我還沒有度過危機。
我們在廠里住了兩個月，5月26日奉賢區完全復工，我們也拿到了復工批文。但這并不意味著所有員工都能立即重返工作崗位。有的員工社區是封閉的，有的是不能跨區工作的。到6月初上海全面解封，我們大部分員工陸續到位。
一回來，幾乎所有人都開始馬不停蹄地加班。到了5月份，公司已經舉步維艱，我和我的主管最初商量的是工資減半。在最后一刻，我退出了。我想到幾個敬業的年輕員工，想給孩子買奶粉，而家里人都不上班。如果我按照這個方案付錢，他們連寶寶的奶粉錢都付不起。想到這，我趕緊又給主管打了電話。所有員工，不管他們是來公司還是在關閉期間沒有完成工作，都支付全職工資。沒來的，按請假，晚一點加班；你不能在工廠工作，即使你是全職的。回到工作崗位后，我對員工說：“疫情期間，公司不吝嗇錢。現在，希望大家不遺余力，多做努力，不要在意加班。”我的員工非常樂于助人。整個六七月份，他們大多每天加班到八九點。遇到特殊項目，少數員工偶爾加班到凌晨一兩點。
但是我們的——件上游供應商直到7月初才恢復供貨。后來物流恢復了，直到8月份，物流才完全恢復正常。結果我們即使每天加班，直到6月底才把欠的30多臺機器做完，然后7月份又陸續發貨。
7月初，徐海濤的工廠開始陸續發貨。這是員工在烈日下裝箱裝車的時候。
到了9月底，我看著數據就慌了，甚至后悔在封閉期給員工發了全薪，因為對現金流影響很大。最快的死法就是斷了現金流。現金流斷了，會拖垮企業的一切。為了應對危機，我已經開始制定裁員計劃。幸運的是，到目前為止我還沒有裁員。
從10月份開始，我們在銷售策略上做了很多調整，逐漸趕上了一些訂單，也有了一點起色。11月就可以了。但這并不意味著我度過了危機。甚至，最近兩個月，我們的現金流一直處于危險的邊緣。疫情開始的時候，我算了一個現金流警戒線，是有底線的，不能低于這個數字。但最近幾個月，我的現金流時不時會跌破這個數額。最近，我每個月都有幾天睡不著覺，因為
現在，我不能說我變好了。這幾天，我算了一下。年前我們要發31套設備，其中20多套是外貿訂單。如果31個單位都能順利交付，我們就能挺過疫情。如果交不上來，還沒完。目前要再來一波。
10月份的時候我就已經做好了計劃：不管放不放，明年2月3月帶著銷售和售后出國兩個月。銷售拜訪老客戶，展會拓展一些新客戶，爭取流失客戶。售后要對客戶的設備進行安裝調試。至于今年，虧損是必然的，活著就好。
