近日，華為創始人任在華為第四季度區域總裁會議上發表最新講話。

在講話中，任以軍隊為例談管理。在他看來，華為下一步要采取三個重要步驟：一是組建強大的、能接受的領導團隊；第二，規則；第三，一群勤勞、勇敢、善于學習的爭創群體。

以下為任正非發表的講話節選：

華為未來成功的保障主要有三個要素：一是要形成一個強大有力的領導班子，但這個核心班子要聽批評；第二，要有嚴格有序的制度和規則，有魄力。什么是規則？即確定性，用確定性處理不確定性，用規則約束發展邊界；第三，要有一個龐大的、勤勞勇敢的斗爭群體，其特點是善于學習。

“我們只會向可能‘登上航空母艦并擔任機長’的人分發。”

團委主要推動干部流動機制的形成，營造戰斗氛圍。

為了做出預算估計和合同方案，全世界只有一小部分人需要使用它們，但大多數人需要跨地區使用它們。為了培養一支有實踐能力的團隊，我們只有搬家。其他員工不需要海外經驗或流動性。干部的流動是基于業務需要，而不是為了流動。流動人員固定，一線工作，熱愛一線，專攻一線。所以不是干部的成長要動，而是你長大了要動。

干部流動是必然規律，實際上對流出部門大有裨益。不僅“兒子”會被拿出來由別人撫養，還有一群人也能在內部得到提升。如果你只想用自己的干部，不派出去，你就不能提拔優秀的內部人員。那不是“土皇帝”嗎？這種做法很愚蠢。

“不要把別人的青春給耽誤了”

各級組織應該賦予新移民權力，幫助他們成長。

流動人員到達新部門后應努力學習以適應工作。部門覺得他不合適，就幫他合適。當然，在流通干部的過程中，有時候可能并不謹慎。如果你覺得他真的不合適，你應該盡快撤退到戰略預備隊，尋找新的戰斗機會。

影聯應該是整個公司的總干部，不僅是銷售體系和產品體系，更是研發中的流通流干部；d、財務、行政等系統的未來。人力資源部是總政策部和規則部，規則要確定。一般干部部門需要靈活考察和使用干部。

“給英雄賦能，就會不同”

自古以來，英雄都是班長以下的士兵。那么英雄未來的出路是什么呢？我們把他們送到他們需要戰斗的地方，我們暫時稱他們為“準將將軍”，準備成為將軍。準將將軍并不比大校高，而是一個即將成為將軍的士兵。

我可以理解你想當“官員”，但華為的“官員”只有一個統一的標準，你要加快賦能的周期。公司民主選舉了“明日之星”。如果其他地區部門表彰20%，那你可以多表彰。這次，你可以先試試。

對于危及生命的艱苦地區，員工首先要注意自我保護，我們組織也要做一些工作。最近我在阿爾及利亞代表處發言時，特別提到“人的生命是最重要的”。事實上，我與世界各地困難地區的所有員工進行了交談。當這些市場出現問題時，區域管理部門應重新調整評估基線。在艱苦地區，如果人們仍然滿足如此高的基線要求，他們將被迫以犧牲生命為代價取得進步。不，我認為健康比成功更重要，生活比金錢更重要。

我們認為，代表和首<愛尬聊_尬聊生活>席財務官應該在世界各地流動，他們應該隨時轉移到艱苦地區。如果你能成為代表，首先分配到西非和利比亞.盡量做代表或副代表。如果他只能在一個好的地方做代表，不能動，那我們以后就在一個死水潭里了。

“在干部使用上，除了勝利，沒有其他目的”

在未來的改革過程中，我們應該強調目的是最重要的，即生產更多的糧食，作出戰略貢獻，增加化肥

最重要的變化是圍繞“為客戶服務創造價值”建立流程和系統。如果我們不能為這個中心服務，我們應該簡化它們。現在繁瑣的過程是因為我們以前不知道目的是什么。這樣，我們提高了作戰效率，同時，我們有一群優秀、勤勞、勇敢的人。三到五年后，我們一定會在管理上取得進步。

接下來，我們逐漸讓戰斗團隊擁有更多的權利，監管向前推進，以配合授權系統的產生。然而，過于激進的改革可能會導致崩潰，公司平臺的轉型需要一個緩慢的過程。每個人都需要耐心和共同努力，才會產生更多優秀的將領。

“桃子樹上結出西瓜”

聚焦主渠道。曼森的《失去的勝利》說，“不要在非戰略機會上消耗戰略競爭力”。我們必須抓住我們戰略目標的成功。研發。研發和區域分離，研發；d是獨立的模塊。如果研發；d是捆綁區域，是為了滿足低端客戶的需求而放棄的戰略機會。優質資源向優質客戶需求傾斜，一些低端客戶需求要舍棄。

未來，我們不會在所有領域都領先世界，但我們可能會在一個領域萎縮，所以不是主要渠道的領域如果不能盈利就會減少。而且，我們實行薪酬包管理，“減人、增產、加薪”。不裁員，怎么漲工資？

有人會說我們投機取巧，就是我們要逼你轉型，就像當年我們逼余承東一樣。消費者BG沒有轉型嗎？我跟老余說：“我相信未來兩三年，華為終端的質量會有很大的提升，慣性下去。老余要專注于商業模式和計劃管理。”并且專門談了我的一個觀點，“你一定要在這棵桃樹上結西瓜，不能只結桃子作為商業模式。”因為一棵桃樹的樹干是公司共同的支撐平臺，根系要分不同的客戶來吸收不同的養分。你要有多種商業模式，很多公司都有招數。桃樹上怎么種西瓜？你得走了。