聲明:本文來自于微信公眾號見實（ID:jianshishijie），作者:見實，授權轉載發布。

“用戶運營這件事是每天都要考試，而不是花3個月做一次爆破，花2個月定一個玩法策略就能成的。”

星創視界（寶島眼鏡）CEO黃藥師這樣提及他對用戶運營的看法。

目前寶島眼鏡企業微信上有900多萬高質量用戶，其中下單購買過的成交用戶占90%以上。在一級標簽分層中，這些用戶按年齡被分為青少年、中青年、中老年。在整個業績占比中，三者貢獻占比分別是:20% -30%;50% -60%;10% -20%。

盡管從業績占比看中青年人群貢獻最多，但寶島眼鏡的核心用戶群體運營是重點針對青少年人群和中老年人群運營，他們將其總結為“一老一少”戰略。談及背后原因時，黃藥師告訴我們，受社會關注度和生育人口比例等影響，中青年群體是穩定的“存量”，而青少年和中老年群體則是潛在“增量”市場，增長幅度較大。

因此他們圍繞一老一少的核心用戶群，延長了服務半徑，增強了服務動作。此前，他們靠效率和利益驅動運營和裂變，現在則是靠效果驅動運營和裂變。當用戶效果滿意度高的時候，就讓用戶幫他們做轉介紹，現在有些門店轉介紹率甚至能做到50%以上。

由于寶島眼鏡90%以上的業務都需要線下門店承接，所以他們會把用戶有效到店、有效回店等作為過程考核中的重要指標。并把很大部分精力和錢都投入到內部員工身上，讓員工做好服務效果進行0成本裂變。

“我們做過測算，把營銷的錢花在投放拉新上和把錢獎勵給員工相比，后者更有效。”黃藥師認為他們真正的核心就是一線員工的執行力，他們會根據進店復查人數、復查效果滿意度、用戶近視防控達標率等指標給員工獎金獎勵。

寶島眼鏡的用戶精細化運營實踐對于很多線下直營連鎖零售品牌有很大參考性。在見實3月23日的上海開年大會上，我們也邀請到了星創視界（寶島眼鏡）首席增長官陸雯靜進行更多細節分享，歡迎點擊文末“閱讀原文”參會。現在，讓我們先回到和黃藥師的聊天中。如下，enjoy:

01

用戶運營模式變化

“一老一少”核心用戶運營策略

見實:2020年時寶島眼鏡有500萬會員，現在呢?

黃藥師:現在企業微信上有900多萬會員，整體質量比較高。其中下單購買過的成交用戶占90%以上，剩下的是進店未成交的潛在客戶。

見實:這些用戶/會員的分層運營是怎么做的?會分為幾個類別?

黃藥師:我們的用戶模型非常簡單。一級標簽分層按年齡分三類，4-18歲為青少年;18-45歲為中青年;45歲以上為中老年。二級標簽分層跟職業相關，不同職業代表不同的場景，基于不同的場景提供咨詢建議。

三級標簽分層是基于用戶興趣，比如用戶如果喜歡戶外騎行，需要的鏡片就是運動型鏡片;用戶如果喜歡攝影，需要的鏡片更偏于符合攝影;用戶工作是戶外辦公，就需要變色片。大類的分層就這3層，細節的部分又涉及到每一層的具體標簽。

見實:整體的用戶運營模式和之前相比，有什么變化?

黃藥師:我們的用戶運營模式和自身業務屬性有很大關系，配鏡很難在線上立刻實現，除了隱形眼鏡、太陽鏡等，所以我們核心業績還是來源于客戶到線下門店。

做私域用戶運營時，別人考核的指標是成交業績，而我們考核的是有效到店，這會對未來整體的線下業績有幫助。所以我們對用戶運營的定義是能夠促進有效增長。

目前的用戶運營方式和之前相比，最大區別在于針對核心用戶群體的運營。

原來只要用戶到店，我們就統一提供相同的零售服務，更多是以產品為核心。現在是基于核心用戶群，如我們的戰略用戶是“一老一少”，少就是青少年群體，老就是中老年群體。我們圍繞核心用戶群體，延長了服務半徑，增強了服務動作和質量。

我們把用戶整個生命周期列出來，鎖定了從到店--離店--回訪--召回流程中幾個核心關鍵點。比如到店的有效服務體驗如何達標?離店后多久需要去做針對性回訪?用戶回店時需要做什么?也就是我們把原來基于產品貨架式的配鏡業務，轉變成了基于服務來驅動的模型，改變了原來的用戶服務半徑。

02

服務模型變化

靠效果驅動用戶運營和裂變

見實:從提升用戶全生命周期運營角度來看，針對一老一少人群，具體是怎么做的?

黃藥師:原來的服務模型是零售屬性時，講求的是通過效率和便宜來實現用戶服務。效率保證用戶的基本滿意度，便宜保證用戶能夠帶來轉介紹，常規的策略型玩法像買一贈一等。

現在針對“一老一少”的核心策略，是靠“效果”來驅動整個用戶生命周期，會定義好用戶第一次進店時服務的效果要達到什么程度，第二次回店時，服務的效果要達到什么程度。

比如針對青少年用戶，我們內部有一個近視防控指標，要保證用戶雙眼的度數增長一年在75度以內，也就是每一次讓用戶回店復查，能夠保證度數不增長。并從用戶離店到回店復查期間，我們有人為的干預，比如讓他去做戶外運動訓練，或定期回店做視覺訓練等，這些都是為了保證用戶視力不增長。

從整個運營到裂變，我們靠的也是效果驅動。當用戶效果滿意度高的時候，就讓用戶幫我們做轉介紹。現在來店的用戶更多是自發介紹，這也是我們期待的方式:真正的裂變不是被動裂變，而是用戶愿意主動去介紹。

見實:針對老年群體也是同樣的服務策略?

黃藥師:對，其實是一個概念。青少年是使用者，但不是付費者，我們服務青少年，也是服務青少年的爸爸媽媽，服務好他們的爸爸媽媽，爺爺奶奶其實也服務好了，只不過中青年群體和中老年群體的服務周期或服務頻次不會像青少年那么長。

比如老年群體，我們保證的也是效果，但核心是試戴體驗度。因為大部分老年群體配的都是漸進鏡片，一副鏡片又能看遠處又能看近處，只要保證佩戴舒適度、滿意度，以及后期復購就夠了。

我們并不追求中青年和中老年群體的裂變，因為這些群體并不是很喜歡主動轉介紹。真正愿意轉介紹的都是寶媽群體，所以寶媽群體容易成為微商下線的核心。

因此，青少年群體也是我們做好裂變、做好生命用戶周期運營的核心，抓青少年就是抓父母，也就是抓整個家庭的視力健康解決方案。

目前好一點門店的轉介紹率能做到50%以上，很多門店在青少年領域從來不拉新，就靠轉介紹還忙不過來。

見實:剛提到針對不同人群的服務頻次不同，怎么理解?

黃藥師:我們大量的工作精力和服務頻次都放在青少年端，因為要更高效保證他們的效果，控制度數不增長，所以會有更多回訪、指導、復查、視覺訓練。

而其他群體則盡量不去打擾，成年人的配鏡周期是1-1.5年，我們做好關鍵節點溝通就行。另外，中年群體的成鏡和老年群體的漸進鏡，已經是非常成熟的配鏡模型，只要用戶滿意舒適，就沒必要做過多回訪。

03

業績貢獻變化

青少年和中老年群體是增量紅利業務

見實:目前用戶中，青少年、中青年、中老年三類人群各自貢獻的GMV占比是多少?

黃藥師:業績占比中20%-30%是青少年貢獻，這個群體平均客單價是2000元左右;50%-60%是中青年貢獻;剩下10%-20%是中老年貢獻。

見實:重點戰略是“一老一少”，但在實際業績貢獻中卻是中青年占比多，背后原因是?

黃藥師:因為中青年群體是“存量”，青少年和中老年群體是“增量”。

以前青少年配鏡，大部分家長都會選擇去醫院，這也是大部分眼鏡店不愿意主動觸碰青少年群體的核心原因，他們會覺得自己能力達不到，所以傳統零售眼鏡店，核心還是做成人配鏡居多。

我們真正開始做青少年眼鏡、中老年漸進鏡片領域，是從2017年左右大家開始關注孩子視力，有了一波紅利后開始做的。因為趨勢有了，我們自身的能力和設備也有，所以就把青少年和中老年當成我們未來的潛在增量市場。中青年群體是相對穩定的，但增長幅度不及另外兩個群體。

我們當時花了很長時間去做內部人員培養，搭建自己的培訓和服務體系。比如我們可以做到青少年群體的差異化服務，會專門花30-40分鐘給家長完整講解孩子的眼睛到底是什么問題，應該怎么調整。

另外，我們認為老年群體的漸進眼鏡實際上比青少年眼鏡更具趨勢，這從生育人口比例以及退休政策就能看出來。所以我們很早就確定了漸進眼鏡是未來的一個方向，我們看到方向后，先練好了內功，培養了專業人才，引進了專業設備，等到時機成熟后就開始做了。

見實:目前在服務中，會遇到私域人才緊張的情況嗎?

黃藥師:眼鏡屬于消費醫療行業，涉及到配鏡片是件很專業的事，專業的驗光師需要有至少5年--10年以上的經驗。所以人才緊張主要體現在專業的配鏡師和驗光師緊張，我們從招聘到上崗至少需要3個月時間，這也是整個行業目前緊缺的人才。

見實:剛提到青少年群體的差異化服務時，想起你們說過的一句話“不談私域，只談用戶和會員”，怎么理解這句話?

黃藥師:前者運作的是流量，后者運作的是人，流量是一個群體，而人是個體。私域運營其實是群體流量運營，本質上講求的是效率。

面向群體去做運營就會導致個性化運營缺失，當我們做用戶運營時，要重視用戶作為個體的屬性，把每個用戶服務得更好，所以我們可以做到青少年群體的差異化服務。

04

考核指標變化

把大部分精力和錢投入到員工身上

見實:疫情結束后線下門店的業績有大幅增長嗎?

黃藥師:目前業績是有增長的，只不過沒有那么大幅度。因為眼鏡不像餐飲、旅游行業那樣具有很強的報復性消費，配鏡只是一個剛需低頻的功能性需求，不屬于刺激性消費。

見實:眼鏡行業的私域有什么區別于其他行業的特點?

黃藥師:如果要在線上賣眼鏡會很難，因為用戶需要去線下驗光。要想在線上基于微信和社群做私域，能售賣的商品只有類似美瞳這樣的標品，但美瞳基本上被電商平臺化了，價格也很低。

所以我們的核心優勢并不是在私域里產生了多少業績，因為最終都是引導用戶到線下。我們線下業務占比較高，90%以上的業務都需要線下門店承接。所以我們會把用戶有效到店、有效服務、有效回店等作為過程考核中的重要指標。

這也是我們為什么會側重效果的原因。如果在拉新中僅靠低價折扣，最大的問題就是用戶因為利來也會因為利走，我們的平均客單價1000多元，屬于中高檔，很容易對品牌有損傷。

因此我們把大部分精力和錢都投入到內部員工身上，投入到員工給用戶在關鍵節點服務滿意度的效果上。我們給員工發獎金，會看有多少人進店復查、復查效果滿意度如何、有多少用戶近視防控達標了，比如防控達標70%、80%都會有獎金。

我們把同樣的錢花給內部員工，讓他們做好服務效果進行0成本裂變。從提升效率到提升效果，這是一個不斷精進的過程，2023年我們還會對一些關鍵指標和內容做更深入的要求和賦能，讓員工在各個環節上達到效果，我們真正的核心就是一線員工的執行力。

見實:從你的角度總結一下，做私域運營最重要的地方在哪?

黃藥師:第一，我們把用戶運營這件事上升到了公司的一級戰略;第二，既然是一級戰略，就一定是一把手工程，一把手要對這件事理解很深，而且全程去推動，同時組織也要圍繞著以上模式去搭建;

第三，員工激勵制度的調整要匹配運營;第四，用戶精細化運營過程中，有些工作需要長期來做，并不是短期就能夠見效的，比如前端用戶服務流程等。把這四點做好非常重要。

見實:你們會去小紅書、抖音等寶媽人群也經常去的平臺做廣告投放嗎?

黃藥師:我們不做廣告投放，但是做基本的達人輸出。我們把大部分營銷成本都花在員工身上，我們做過測算，把錢花在投放拉新相比把錢獎勵給員工，后者更有效。

而且像我們這樣的業務模型跟形態，能選擇的平臺和能在平臺上做的事情很有限。我們重心還是在門店用戶運營上，讓員工想辦法把用戶服務好。任何一個品牌，都會有自己的幾個核心駐扎地，玩法在本質上并沒太多變化，就看品牌適合哪種方式。

見實:你們在私域上的策略，哪些行業或者品牌可以借鑒?

黃藥師:一些線下直營連鎖零售品牌可以直接借鑒，如果從認知角度看，這些策略其實適用于所有品牌，只是需要稍微去做些調整。